马鞍山地区西门子模块代理商

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主回路连接 – 连接类型

所有的断路器均在后部配有水平主控接头，用于高达5000A的标准电流（水平连接到母线排上）例外情况：规格 II的断路器，大额定电流为 4000 A。

额定电流为 6300 A 的断路器和 规格II大额定电流为4000 A 的断路器配有竖直主电路接头（用于竖直母线排）。

提供有以下选择，并且所有的顶部和底部接头可以自由组合。

• 从前面进入，一个孔（用于竖直安装的母线排）

• 从前面进入，双孔（孔的设置应符合 DIN 43673）（用于竖直安装的母线排）

• 从后面进入，竖直（用于竖直安装的母线排）

• 法兰连接方式（用于直接与导向框架连接，4000 A）。

背景：

西门子管理培训生项目（TheSiemens Graduate Program， 下称SGP），在德国始于1922 年。目前西门子已经有许多企业高层管理人员均成长自SGP，其中包括西门子中国区业务总裁等。3 年前，西门子开始将SGP 引入中国。中国目前已有近30位培训生正在SGP项目中或即将毕业。

目的：

为了培养具有国际化视野的企业未来管理人才，西门子着力开展SGP项目。相比较已有的销售培训生和研发培训生等项目，SGP 更加专注于培养通用型的管理人才。

主要内容：

1 SGP 中的招聘

SGP 每年招聘量来自于企业的各个部门，按照业务情况进行上报，再根据西门子总部设定的标准招聘流程开展当地招聘。在招聘结束后，安排培训生进入相应的业务领域。管理培训生的招聘并不限定在春季或者秋季进行，有能力的候选人在任何时候都有机会进入SGP。每年，西门子约有10 位左右学员加入SGP。

SGP 筛选候选人有一些硬性标准：硕士及以上学历；具有海外留学或工作经历。另外，SGP 对候选人的能力评估也有比较严格的筛选流程：通过小组案例讨论，情景模拟，主题演讲，一对一面试等诸多环节，全方位观察和评估。

在招聘过程中，西门子注重管理培训生的领导力潜力，西门子设有自己的领导力框架，从以下几个方面进行候选人潜力特质考核：合作与影响， 结果导向（Customer oriented）， 变革管理（Changemanagement）， 文化敏感性等。每个特质下有明确的行为对应分数，从而对培训生的领导潜力进行较准确的评估。

2 SGP 中的轮岗

被项目录取后，SGP培训生将进入不同业务领域，展开时长为24个月的轮岗。培训生轮岗的内容由各个业务领域进行安排制定，岗位比较多样化，培训生有可能在西门子总部、分公司以及各个工厂进行轮岗。

这24个月分为3次时长为八个月的跨部门与跨职能轮岗。培训生在西门子四大主要业务领域（工业、能源、医疗、基础设施与城市）中，至少两个不同职能部门进行岗位轮换，其中有8个月为海外轮岗。培训生有机会进入西门子一线岗位了解相关业务。

3 SGP中的职业发展

在培训生的轮岗过程中，企业为每位都配备了导师（Coach），进行一对一指导。导师由高层管理人员担任，为培训生提供职业发展辅导。

1、SGP项目经理会定期与导师沟通培训生的业绩表现。

2、导师和培训生每月至少进行1次一对一的谈话。

3、项目经理会定期与培训生沟通工作和生活中遇到的问题。

4、在两年3 个八个月的轮岗期间，有详细的绩效管理流程，帮助导师、SGP 培训生和项目经理共同关注培训生的发展，及时反馈和指导。

4 SGP 中的领导力培养和培训

在人才发展方面，西门子倡导员工的平衡发展，即发展的70-20-10 模型：员工的发展70% 取决于关键工作经验，20% 取决于他人指导，10% 来自传统的课堂培训。SGP 项目恰好体现了这一模型。除了在国内外进行相关的轮岗，以及导师制度，培训生还有三期全球范围内的集中培训。这些培训不仅仅让培训生获得了知识和技能，同时也让培训生认识了很多国外的SGP 培训生。

1、10%- 主要有四方面的课程：西门子介绍，沟通与交流、领导力培养、项目管理。

2、20%-SGP 中的导师在整个项目中都对培训生起到辅导支持的作用。

1 在两年的轮岗发展期间，导师将为管理培训生提供全方位的指导支持，帮助培训生达成工作目标，协助职业规划，促进个人职业发展等。

2 每年，西门子会举行一次为期三天的全球SGP大会，全球200多名SGP 培训生相聚一起。在这期间，培训生之间，以及与导师之间都可以进行经验的充分交流和国际人脉的建立。西门子非常重视这个活动，每次都会邀请到西门子全球各地的CEO 与CFO 参与其中。

3、70%-3 个八个月的轮岗是极具挑战性的，不仅有严格的绩效目标，也有导师、直线经理等多方的辅导和支持。

5 SGP 中的评估与淘汰

培训生在每八个月的轮岗前和结束后，将会与其直线经理进行轮岗期间的业绩回顾和评估，既包括硬性的业绩指标也包括软性的能力要求。

培训生也会存在被淘汰的可能性。培训生在每八个月的轮岗中，必须快速学习新的内容，提升个人能力，体现出好的业绩表现。如果在轮岗过程中，培训生表现出的能力低于企业的期望，可能会面临淘汰。但管理培训生作为企业层层筛选的人才，西门子更加希望将员工保留在企业内部，所以通常会安排培训生进行部门更换或转为普通员工。

所面临的挑战

西门子对参与SGP 项目的每位培训生都投入了很多人力物力财力，因此企业和培训生都对项目有很高的期望，有效管理公司和个人的期望是SGP 的挑战。

在这两年中，企业会使用严格的管理流程对培训生是否体现出的领导特质进行考量。对这些培训生未来的定位是要能够带领一个领域或者业务部，成为企业领导。但并不是所有人都会成为领导，这也必须让每位培训生明确知晓，培训生必须把自己的能力展现给大家，所以在SGP培养设计的过程中，加入了沟通、演讲和表达能力的培养，希望达到让培训生快速展现出自身特质的目的。

阶段性成果

1、西门子通过SGP 招募了一批拥有良好教育背景，有着丰富国际阅历和综合素质的年轻人才。

2、大多数培训生在轮岗期间的业绩表现得到了导师和其他同事的高度认可。

对于管理培训生项目，访者给出以下建议：

管理培训生项目旨在培养未来的企业管理层：

公司应对管理培训生项目进行持续性的投资，而不于在企业利润较好的情况下才进行。在西门子，企业对于管理培训生培养的力度相当强，在两年项目期间，人均投入约100万人民币左右。

在一些跨国企业中，管理培训生项目不应该只是在单一的国家和地域进行，应该结合全球资源，进行跨地域、跨业务领域的轮岗，这对打造全方位的企业管理人和帮助培训生初步建立企业人脉有着至关重要的作用。

管理培训生作为综合性管理人才候选人，其软技能的培养至关重要。