西门子模块代理商-锦州地区

S7-1200信号模块

        信号模块可以连接到CPU的右侧，进一步扩展数字或模拟输入/输出能力。CPU 1212C接受两个，CPU1214C接受八个信号模块。

       大量不同的数字量和模拟量模块可**提供每种任务所需的输入/输出。数字量和模拟量模块在通道数目、电压和电流范围、隔离、诊断和报警功能等方面有所不同。 对于在此列举的所有模块系列，SIPLUS 部件也可应用在扩展温度范围 -25 - +60℃ 以及腐蚀性环境/冷凝环境中。

SIMATIC STEP 7 Basic 中随附的 PID 调试控制面板，简化了回路调整过程。它为单个控制回路提供了自动调整和手动控制功能，同时为调整过程提供了图形化的趋势视图。

低压电器行业下游广泛，商业模式涉及用户、成套厂、代理商、设计院等多个环节，只有从管理层、产品研发到生产制造等各个环节的深度本土化，才能够深入了解不同客户的需求，研发对应的产品，在渠道上借助本土合作伙伴的力量，以及终通过本地生产大幅降低制造成本。

这一系列的 本土化措施，使得施耐德电气在低压电器市场的份额遥遥，即使面对来自国产厂家的竞争，依然稳居市场的地位。

合作伙伴的业务模式

低压电器主要应用在楼宇、基础设施及 电力、工业这三大板块，下游的细分行业众多，与此同时，由于从制造商到终用户往往需要经历 分销 商、成套厂、工程总包等多个环节， 故 与产业链上下游的深度合作，成为产品销售的重要环节，在施耐德电气，长期以来低压电器业务都被称为“ B uilding&Partner Business 。

在 2 018 年，施耐德电气有超过 4 0 的营收来自 分销 渠道，除了 分销 商之外，其他销售渠道包括成套厂、系统集成商和 OEM 厂商。

对于施耐德来说，分销商是其在低压电器领域为重要的合作伙伴， 并且 一直坚持“风险共担、利益共享、共同成长”的方式进行管理 。

尽管施耐德电气对分销商管理严格，但是由于其持续发展的品牌影响力、较高的价格和折扣系数带来的利润空间、施耐德自身的区域销售对分销商日常经营活动的支持，施耐德的分销商网络一直遥遥竞争对手。

施耐德电气在低压电器行业拥有全球大的经销商网络，包括蓝格赛、众业达等跨国及当地分销公司。

目前公司的分销商分为 四个类型，包括大型国际集团、电器产品批发及分销企业、区域性的小型代理商、 IT 领域销售及服务商。

通过对分销渠道的有效利用，公司扩大的产品的可达市场，并且使得公司的销售及市场人员可以把精力聚焦在市场开发和大型项目竞标等重要环节。

通过分销商实现对零散客户的覆盖同时，施耐德依然注重对自有销售队伍的建设 与大客户、重点设计院和大型成套厂保持 精密合作，实现对项目型市场的覆盖 。

目前公司与全球 3 7000 家成套厂有合作关系，并且通过自身的销售人员与分布在各大设计、施工企业的 4 3000 多名电气设计师保持日常的技术沟通。

由于公司具备完整的直销团队，并且在市场推广、客户开发和技术支持等方面具备行业的实力， 使得公司可以及时 感知市场趋势的变化，对客户的需求做出及时响应，以及规范经销商的行为。

正是由于自身具备极强的市场和销售团队，使得公司能够对分销渠道实行严格的区域和账期管理，并有效的防止强势分销商反过来对公司提要求的情况出现。

不断进化的公司战略

施耐德电气从收购低压电器领域的梅兰日兰到发展到横跨能效管理、工业自动化和关键电源等多个业务领域的电气巨头，我们认为与公司不断适应调整的公司战略有着非常密切的关系。

在近十几年里，公司历经了 将增长的重心放在新兴市场 、 大举并购后 的业务与品牌整合 、在具备了完整 的配电和工控产品线后提供整体解决方案 和目前正在持续进行的 数字化转型 这四个阶段。

通过这几个阶段的转变，我们可以看到，公司的发展战略紧握住了两个主题：

全球经济发展的大势 ，如在 2 005 2008 年在新兴市场的重点投入，以及在近几年向数字化转型的举措；

公司自身发展的阶段 ，如在电气领域进行了多次收购，旗下有上百个品牌后，通过“一个施耐德”战略及时进行了品牌和业务架构的整合，避免了大 量 收购带来的效率低下的弊端，并为其后提供整体解决方案 的 战略打下了基础。

从公司业务发展和营收增长的角度，施耐德电气在过去十几年的发展战略都取得了较为满意的结果。

公司目前营收的高点是 2 015 年的 2 66 亿欧元，净利润则在持续保持增长，在 2 018 年达到了 2 3亿欧元，显示出数字化和重视服务市场的战略，尽管由于数字化仍处于市场导入期而未能在短期内大幅提升营收，但是已经在通过数字化能效解决方案的销售、公司内部运营效率的改进提升了施耐德电气的盈利水平。

西门子S7-1200CPU订货信号：